最初那几年，他在润滑油市场扎根，从油品经销工作起步，后来负责主机厂 4S 店的售后业务体系，在此过程中，他接触到了独立售后领域。

  2013 年，满怀着憧憬，谭兆亮踏入独立售后领域开始创业，在他的家乡南昌开了一家小店。创业伊始，生意便出奇地顺利，很快，他就在南昌增开了两家店，一共达到 3 家。这些店都是社区店，面积不大，业务也不复杂，主要经营洗美和快保，但生意却十分火爆。

  2015年，他创立了利凡行汽车维修服务连锁品牌，一边开店，一边梳理连锁经营的逻辑。此阶段，他依旧以开“2-4个门洞”的社区店为主，但直到店开到第16家店，他依旧是觉得此路不通。

  “不好做。人工、租金等成本都在增长，但可复制的模型还是没做出来，关键是对人的依赖度太高了，很难做大。”

  作为行业老兵的他，深知汽服店经营的重点是流量，而汽服行业的流量核心来源主要是两块，一个是电商和新媒体，另外一个就是车险业务。

  “事故车消费占整个车主消费总额近 50%，尤其是私家车车主。即便在其他付费业务中，也有近 20% 是通过车险增值服务形式开展的，两者叠加，比例惊人。所以，若能够打通车险业务，连锁经营的难度将会大幅度降低。”

  “我对4S店模式也很熟悉，所以我把这种模式对标了4S 店售后业务逻辑。4S店售后业务主要衍生于新车+主机质保，新车捆绑的售后业务很多都会在 5 年后流失，脱保后的售后业务相当一部分是通过续保实现的，说明4S店也是通过车险锁定流失车主、并与客户深度绑定。”

  他还将独立售后与4S店的发展现状作为反复权衡，发现如今4S店的4 个 S， 独立售后大多数都已经做到，平台化、信息化程度也慢慢变得高，唯一要解决的就是连锁总部的业务源头问题。

  经过这样的重重拆解，谭兆亮发现，如果自己想把连锁做成，车险这块是逃不掉了。

  幸运的是，在探索连锁布局路径的第二年，也就是2016年的时候，谭兆亮就开始涉足保险业务。

  “当时，不断有车主询问我们，撞车后该怎么办？保险怎么买才合适？面对这样一些问题，我们起初没有办法解决。后来，询问的车主慢慢的变多，我们便开始寻求与保险公司合作，承接车险业务，并在所有门店推广。”

  一方面，他发现社区店做保费，逻辑完全可行。“社区店做车险业务自带优势，因为离车主最近。车险业务到店的客户有个特点，洗车高频、维保业务稳定、关键是客情关系特别好，而且这些车主绝大部分问题其实都是找我们解决的，有了车险业务作为枢纽，将他们转化为我们的固定客户群体，流失率极低。”

  另一方面，车险业务也推动了利凡的发展。“保费做起来了、业务承接就得跟上。社区小店承接不了事故车业务，在相关的保养增值业务方面承接难度也比较大，不仅工位等施工条件不够，店面太小的话，客户的信任感也要弱一些。”

  2019年，谭兆亮果断将所有门店进行大换血：大刀阔斧关店的同时重新开新店，品牌名也正式更名为利凡养车。“我们把16家小店重新整合成了5家大店，之前我们所有店都是500平以下的，整合过后，我们所有店都是500平以上的大社区店。”

  此后，利凡养车仿佛打开了任督二脉，以南昌为大本营，在各区及县里不断开店；2021年，谭兆亮开始关注南昌以外的市场，用了两年半时间，在湖南长沙、江西九江、新余等城市开了16家直营店，其中长沙更被利凡养车打造成了继南昌之后的又一个连锁城市模型。

  随着车险业务的持续深入，利凡养车还开放了认证店体系、用于承接增值服务；通过合并方式构建了自有汽配供应链体系，满足直营店及认证店的日常采购需求；后来又开始进军线上领域，开放了云连锁体系……

  利凡养车旗下共有20家直营店，全部跟区域头部保险公司合作，且每家直营店都会有理赔业务；认证店数量已接近200家，认证店体系也处于稳步增长中。

  据谭兆亮介绍，利凡养车的20家直营店均是面积500-800平社区大店，以洗车美容、维保和理赔业务为主，且基本都开在所属区域的高端社区附近。

  若以开业时长计算，这些店大多都还是新店。“店龄最长不过两年半，如果按初创期、成长期、成熟期、衰退期把门店分成不同阶段，我们的店都还没完全进入成长期呢，还有提升空间。”

  因有着扎实的连锁经营经验，利凡养车这几年所开的每家直营店，生意都能很快步入正轨。

  理赔业务量大、且起量速度快，更是利凡养车直营店相较于周边同行最大的特色之一。

  与一般“以车险业务导流、把事故车业务做起来，再延伸展开私家车业务”的业务理念不同，利凡养车是“先有私家车业务，再有理赔业务”。

  一方面，谭兆亮对门店日常经营的要求是先把私家车相关业务做起来，然后帮助私家车车主打开事故车理赔业务的通道；另一方面，利凡养车接到的每个事故车业务，都不能影响私家车业务的正常开展。

  “如果是大事故车会直接送到钣喷中心，状况较轻的进店后会进行简单拆装、定损，然后再送到钣喷中心。最大限度保障私家车业务高效展开。”

  第一是能够更好的降低风险。“如果一上来就弄事故车业务，不仅展开难度大、而且易引起门店相当长一段时间里都没有私家车业务，压力太大了。因为就算事故车业务起量速度够快，但现在事故车业务的毛利率没那么高，所以门店的资金流动性肯定也不如有私家车业务的那么强，而且门店很有可能会变成纯粹的to B性质，风险比较大”。

  第二是能够得到更多私家车客流。“对于事故车理赔业务，我们也会赠送保养，让公域的事故车转化为私域的私家车，如果门店认为是目标客户，可能会送两到三次保养，如果认为不是，可能就送一次。”

  目前，利凡养车直营店已形成了稳定的私家车业务结构，且每月进厂台次可观。

  “维保业务占比大约75%，洗美大概25%，每月进店客户中，中高端车主比例超 70%，我们洗美品质管控得特别好，每个月进厂多得能上千台，70% 都是我们的会员。”

  除了差异化的定位和业务理念外，利凡养车发展至今，也形成一套特有的经营方法论。

  一个逻辑是面对消费者的「花钱」逻辑。“这个花钱不是想着怎么让我们消费者花钱，而是我们怎么为广大购买的人花钱，即我们怎样投入资金才能吸引客户进店，客户进店后，我们又该如何投入，以实现业务转化，让客户愿意留下来。我们想的是靠花钱推动业务。”

  两个模型则主要围绕客户业务的承接、转化和留客进行，分别是「转化模型」和「留存模型」。

  “转化模型跟留存模型是相辅相成的。留存模型主要涉及客户进店后的一套标准流程，而转化模型要求产品方案和营销方案紧密结合，这样才可以有效推动业务转化。比如一个保养客户到店，但却没在我们店里洗车，那就可完全在保养项目结束后为他提供洗车增值服务，这个看起来简单，但其实是要有灵活的产品方案和营销技巧作为支撑。”

  不过，在一个逻辑、两个模型之外，谭兆亮在门店经营的别的方面，力求省心省力。

  “我们所有店都是工业风装修，通过灯光和透明玻璃营造更高档、更放心的服务环境。有的店光休息区就上百平、铺木质地板、精装吊顶、还会铺地毯，让车主进店以后感觉更舒适。我们用的配件也都是一线品牌，大大方方展示给车主看，车主一进店就明白我们的服务会很用心、很可靠。”

  “车主只要把钥匙交个我们，其他都不用管。很多时候车主实际上并不愿意主动参与服务过程，他们只要结果是好的就行，就会把钥匙直接交给我们，然后就走了。我们的前台会负责跟进车辆施工进度，施工完成后，会及时通知客户前来取车；还有些客户对服务的过程其实也关心，但又没办法在店里等，就能关注我们的小程序，了解项目实施进度。”

  “我们从2020年开始，门店经营管理的所有板块全部走向线上，不同岗位按照流程开单、然后执行就行，基本不需要特殊处理；6S管理和员工形象这样一些方面靠系统还不够灵活，但现在有很多灵活的app，我们这两块目前就是每天都靠水印相机拍照做监督管理；加上门店每天都要开早会，已经能及时解决很多问题……还是那句话，连锁企业想要复制，人的精力投入越少越好。”

  不难发现，如今的利凡养车，走的是一条区别于行业主流模式的新型连锁发展路径。

  “我们之前用的那套方法论模式，没错、但就是很难做，对人的要求太高，对人过度依赖，怎么做复制？怎么做得起来连锁？”

  凭借车险业务的 “流量” 优势，利凡养车初步突破了发展所需解决的源头问题。

  在谭兆亮看来，连锁不管是加盟型还是直营型，总部需要影响业务端70%的流量。

  “我们在两年前已经组建了新媒体团队，抖音云连锁、视频号、美团、快手都在运营，我们的云连锁门店上线数约为五十余家，预计年底前能到200家；我们外挂了一个 100 个人的地推团队，不光是围绕社区、还跟一些大型央国企合作导流；我们也在摸索团购玩法……虽然我们更信任车险，但其他的获客渠道也会作为增量持续挖掘。”

  他着重强调，线上线下业务需融合成一张紧密的网络，网络越完善，成本分担效果就越佳。

  “我们的模式本身就是以消费者需求为出发点，所以我们的体系搭建，也要以消费者需求为导向。比如在搭建长沙模型的时候，我们规划先开 20 家一站式社区精品店面，然后再开3个钣喷中心。这是一种生态化打法，构建的是一套独立生活体系，而不是单纯复制某一类门店模型，核心逻辑就是围绕社区、跟消费者更近。”

  “我自己也会想，行业在不停地迭代，我们只在个别区域里开店有毫无意义？会不会没结果？但目前来看，我们的方向是可行的，所以我们会继续拓展认证店，直营店的步子就不会迈得太大了。以后如果车险业务到达一定体量，可能也会开辟新市场，但一定要是水到渠成的做，不能太冒进。”

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